Транзакционные продукты банка это

Иностранные банки уже достаточно давно стали уделять внимание развитию направления транзакционного бизнеса. С чем это связано и в чем особенность ведения транзакционного бизнеса, «Б. О» рассказал Андрей Возмилов, вице-президент — директор департамента координации корпоративного бизнеса Банка Москвы.

— Андрей, сейчас многие банки стали активно развивать транзакционный бизнес. Как вы думаете, с чем это связано?

— На Западе банки уже достаточно давно стали уделять внимание развитию этого направления. Кризис 2008 года в полной мере показал, насколько важно банкам иметь стабильный источник доходов, поэтому транзакционный бизнес имеет высочайший приоритет в стратегиях развития крупнейших банков. Именно данное направление банковского бизнеса является стабильным источником формирования комиссионных доходов, позволяет банку диверсифицировать доходы и повысить устойчивость, что является очень важным при наступлении кризиса.

В условиях кризиса первое, что сокращается, — это объемы финансирования реального сектора экономики, предприятия начинают инвестировать меньше средств в развитие бизнеса, соответственно, падают и процентные доходы банков. Количество же транзакций в экономике сокращается не так значительно, поэтому для банков очень важно иметь значимую долю комиссионного дохода в общем объеме доходов.

— Как вы считаете, чем банки могут конкурировать в секторе транзакционного бизнеса?

— Рынок услуг транзакционного бизнеса является довольно конкурентным, при этом линейки транзакционных продуктов и услуг в российских банках не сильно отличаются между собой. Тем не менее есть составляющие, без которых банк не может быть успешен на этом рынке: в частности, сейчас наблюдается достаточно высокий интерес со стороны корпоративных клиентов к дистанционным продуктам и сервисам. А значит, банки должны развивать IT-инфраструктуру для того, чтобы суметь обеспечить этот спрос.

Очень важно также суметь предложить клиенту такую услугу или сервис, которые смогут упростить ведение его повседневной операционной деятельности и позволят эффективно управлять ликвидностью компании.

Например, в Банке Москвы, как и во многих российских банках, есть такой продукт, как корпоративная карта для юридических лиц. Традиционно банки выпускают такие карты для того, чтобы клиенты могли начислять командировочные и рассчитываться по подотчетным целям. Однако мы предложили дополнительный сервис — инкассирование денежных средств через любой банкомат Банка Москвы с функцией cash-in и возможность внесения наличных денежных средств с немедленным зачислением на текущий счет клиента. Внедряя эту услугу, мы понимали, что для небольших компаний услуги профессиональных инкассаторов являются обременительными, поэтому внесение наличных средств на счет компании через банкомат — удобная альтернатива, которая оказалась очень востребована нашими клиентами.

— Как и за счет чего планирует развивать транзакционный бизнес Банк Москвы?

— Мы ставим перед собой довольно амбициозные цели: рост комиссионных доходов по расчетным операциям на ближайшие 2—3 года по 20—25% в год. В прошлом году мы запустили новые модели продаж среднего и малого бизнеса: выстроили ключевые бизнес-процессы, которые позволяют нам эффективно развивать отношения с компаниями этих сегментов. В этом году мы сформировали модель продаж транзакционных продуктов банка. Дополнительно была сформирована операционная фронт-линия, включенная в общую бизнес-вертикаль. С точки зрения российского банковского рынка, это уникальный проект: в других банках операционисты, как правило, задействованы только в бэк-офисных функциях и продажами продуктов юридическим лицам не занимаются. В текущем году мы перешли на персонифицированное обслуживание корпоративных клиентов на операционной линии, то есть у каждого из них, помимо клиентского менеджера, появился так называемый менеджер счета (операционист). Сейчас специалисты тратят около 70% времени на текущее расчетно-кассовое обслуживание (прием платежей, проверку, обработку), а 30% — отводится под чистые продажи.

В результате повысилась ответственность операционистов за обслуживание клиентов, выросло качество обслуживания, а также и увеличились показатели продаж транзакционных продуктов не только новым, но и действующим клиентам банка.

— Вы упомянули, что услуги должны быть инновационными и технологичными. Что делает Банк Москвы для развития в этом направлении?

— Да, чтобы успешно развивать данное направление бизнеса, банк должен обладать определенными компетенциями и постоянно совершенствовать свои сервисы. В частности, очень важную роль играет IT-инфраструктура и развитие дистанционных каналов обслуживания.

В Банке Москвы уделяется большое внимание развитию дистанционного обслуживания, которое использует порядка 90% наших клиентов.

На данный момент через дистанционные каналы помимо расчетов в рублях и валюте клиент может совершать конверсионные операции, отправлять паспорта сделок по валютному контролю и получать справки. В следующем году мы запустим сервис, через который можно будет размещать всю линейку депозитов банка через дистанционный канал. В конечном итоге наша цель — дать возможность клиенту получить любой транзакционный продукт банка без посещения офиса банка и подписания бумажных документов. Таким образом, мы постараемся сделать доступными через дистанционные сервисы максимальное количество наших транзакционных продуктов.

— В чем особенность или, возможно, сложность продаж продуктов транзакционного бизнеса, какие нюансы позволяют выиграть на этом рынке?

— Основная особенность продаж транзакционных продуктов состоит в том, чтобы увязать транзакционный продукт или банковскую услугу с непосредственной потребностью клиента. Исторически в России корпоративные клиенты ориентировались на продукты финансирования и депозитные продукты, а весь комплекс расчетных сервисов называли РКО (расчетно-кассовое обслуживание).

Но на самом деле транзакционные продукты — это достаточно широкий спектр продуктов и услуг, из которого каждый клиент может выбрать для себя комплекс, покрывающий потребности именно его бизнеса.

Приведу простой пример — смс-информирования по счетам. Данный сервис достаточно хорошо развит в рознице. Корпоративные клиенты его пока, на мой взгляд, воспринимают, как дополнительную опцию. На самом деле данный продукт позволяет реализовать такие потребности как защита средств компании от недобросовестных действий должностных лиц компании и защита от попытки незаконного списания денежных средств третьими лицами.

Мы запустили смс-информирование по корпоративным картам и планируем в первом квартале 2014 года запустить данный сервис для расчетных счетов, потому что четко можем объяснить клиенту, зачем это нужно.

Поэтому основной секрет успеха в продажах транзакционных продуктов — это понимание потребностей корпоративных клиентов и четкое формирование комплексного предложения в соответствии с запросами бизнеса.

В условиях посткризисного регулирования и сохраняющейся экономической нестабильности транзакционный банкинг приобретает в России и мире все большую популярность, так как является стабильным источником дохода для банков. С другой стороны, популярности транзакционных услуг у клиентов способствует тот факт, что в условиях все более усложняющихся бизнес-процессов требуются новые, более эффективные инструменты. О том, что такое транзакционный банкинг, какие выгоды он несет компаниям и какова его дальнейшая судьба в России, в интервью ИА «РБК Ростов» рассказал управляющий менеджер по транзакционному бизнесу Промсвязьбанка Ашот Бычков.

Какие банковские продукты и услуги подразумеваются под транзакционным бизнесом и насколько новое это направление для России?

Под транзакционным бизнесом понимаются, как правило, все банковские услуги по обслуживанию расчетов клиентов. Конкретное наполнение этого понятия может варьироваться от банка к банку. Некоторые банки трактуют это понятие очень широко, включая в транзакционный бизнес не только расчетное обслуживание, но и факторинг и торговое финансирование (ведь оба эти продукта, помимо кредитной, содержат в себе значимую расчетную составляющую). Другие банки, наоборот, достаточно сильно сужают это понятие и относят сюда только расчетно-кассовое обслуживание в рублях и в валюте плюс некоторые дополнительные услуги РКО крупных корпоративных клиентов, которые называют кэш-менеджментом.

И факторинг, и торговое финансирование и расчетно-кассовое обслуживание – традиционные банковские услуги. Но осознание их синергетического эффекта, того, что обслуживание закупок клиента, его расходных операций, дебиторской задолженности, выручки и средств на счетах может быть единым банковским решением, которое влечет другой уровень качества банковского бизнеса, пришло к банкам после кризиса 2008г. Примерно в это же время стало формироваться восприятие банками расчетно-кассового обслуживания как бизнеса, а не как бесплатного сервиса для увеличения лояльности клиентов и канала продаж кредитных услуг.

Читайте также:  Декларация 2017 номер корректировки

В виде сложного комплекса услуг транзакционный бизнес существует 5-6 лет, но отдельные его компоненты имелись на рынке гораздо раньше.

Наконец, в это же время или чуть раньше стали заметны так называемые услуги cash-management, т.е. набор нестандартных опций расчетно-кассового обслуживания. Таким образом, можно сказать, что в современном виде, т.е. в виде сложного комплекса услуг, этот бизнес существует 5-6 лет, но отдельные его компоненты имелись на рынке гораздо раньше.

Какие потребности российских компаний может закрыть линейка услуг транзакционного банкинга?

Я бы выделил одну, самую важную – увеличение эффективности использования рабочего капитала. Если более конкретно, то транзакционный бизнес дает клиентам возможность ускорить оборачиваемость средств в расчетах, усилить контроль счетов и расходных операций, что очень актуально в холдинговых структурах, улучшить процентный результат и снизить потребность в коротких кредитах. Транзакционный бизнес позволяет быстрее, проще, эффективнее собирать выручку и качественно повысить прозрачность процесса движения денежных средств для менеджмента.

Совершенно очевидно, что адекватное решение обозначенных задач приводит к повышению акционерной стоимости компании. Раньше об этом мало кто думал, но сейчас это принимают во внимание все больше и больше и это, наверное, самый важный результат использования таких услуг.

На каких клиентов рассчитаны транзакционные продукты? Зависят ли их потребности от сегмента бизнеса или же от отраслевой принадлежности?

Без расчетно-кассового обслуживания компания вообще не может функционировать. Если без РКО все равно не обойтись, то следует выбирать лучшую из предлагаемых услуг. Что значит качественное, операционное обслуживание? Любой клиент хотел бы длинного операционного дня, функционального и простого в использовании интернет-банка – вне зависимости от масштабов своей деятельности. Любой клиент хотел бы получать информацию из банка он-лайн, и чтобы платежи зачислялись тоже он-лайн, без задержек. Вот это все и есть уже транзакционный бизнес.

В основе достаточно сложного набора услуг лежат простые вещи, которые хочет вообще любой клиент, включая физических лиц.

То есть получается, что в основе достаточно сложного набора услуг лежат простые вещи, которые хочет вообще любой клиент, включая физических лиц. Если мы вернемся на 7-8 лет назад, то обнаружим, что практически ничего из упомянутого выше не было. Банки, чтобы удовлетворить эти потребности клиентов, делают гигантские инвестиции в технологии, персонал, сервис и т.д. А раз так, то они просто обязаны коммерциализировать этот сервис. Поэтому транзакционный бизнес бывает разным. Он бывает очень простым, состоящим из набора естественных услуг, которые многими даже не воспринимаются как бизнес. Он может быть сложным, как, например, продукты кэш-менеджмента. В принципе, любой клиент должен искать себе банк, который будет эффективно работать с его расчетами — быстро зачислять выручку, давать возможность эффективного контроля расходных операций, эффективно работать со средствами на счетах. Таким образом, транзакционный бизнес востребован всеми, независимо от отрасли или размера выручки.

Какие услуги и продукты транзакционного бизнеса доступны сегодня вашим клиентам и как они влияют на бизнес компании?

На сегодняшний день Промсвязьбанк располагает практически полным набором услуг. Если говорить об обслуживании выручки, то мы один из очень немногих банков России, которые в состоянии организовать федеральную инкассацию, т.е. инкассацию розничной торговой сети, оперирующей во многих регионах страны по принципу «единого окна» на стандартизованных условиях, с быстрым зачислением и централизацией этих средств в каком-то одном месте, в котором находится штаб-квартира этой сети. Кроме того, мы один из немногих банков, который предлагает большинство инструментов для сбора денег. Таким образом, мы в состоянии обслуживать практически любого клиента, вне зависимости от структуры его выручки. Кроме того, наш банк располагает большим набором услуг по обслуживанию расходных операций. Мы обеспечиваем менеджерам клиента полную прозрачность в этом вопросе, помогаем структурировать расходы, эффективно и без избыточных затрат контролировать их. Ну и, конечно, мы располагаем адекватным набором услуг по обслуживанию средств клиентов на счетах в банке.

Как происходит автоматический контроль движения денежных средств? Насколько можно оптимизировать расходы компании?

Клиент составляет бюджет, статьям расходов присваивают определенный бюджетный код, передают бюджет в банк, тот, в свою очередь, загружает его в систему и далее во всех своих платежных поручениях клиент в графе «Назначение платежа» указывает этот код. Банк распознает код, проверяет наличие лимита по данной статье и либо проводит эту операцию, либо отказывает в ней. Если отказывает, то клиент немедленно оповещается об этом и имеет возможность увеличить лимит или отказаться от операции. Мы выделяемся среди других банков тем, что наша система контроля бюджета интегрирована в автоматизированную банковскую систему, где и происходит вся обработка платежей. Таким образом мы можем проверять на соответствие бюджету любые платежи вне зависимости от того, как они поступили в банк. Кроме того, мы можем проводить контроль платежей не только по статьям, но и, например, по реквизитам получателя.

Сколько стоят услуги транзакционного банкинга?

Есть банки, которые рассматривают услуги cash management как самостоятельный продукт и взимают достаточно заметную плату за их предоставление. Мы считаем, что это инструмент, который позволяет нам привлечь клиента на комплексное обслуживание в банк. Плата за услуги cash-management крайне незначительна, самое большее 2-3 тысячи рублей в месяц, плата за услуги «стандартного РКО» четко соответствует рынку (мы постоянно проводим мониторинг) и немного отличается для клиентов разных сегментов – малого, среднего и корпоративного бизнеса. На высококонкурентном рынке инкассации или конвертации для значимых клиентов мы всегда проводим индивидуальное ценообразование. В общем и целом мы стараемся заработать не на конкретной услуге или операции, а именно на стабильной, долговременной и комплексной работе с клиентом.

Можете привести пример успешного применения какого-либо продукта транзакционного банкинга в Промсвязьбанке?

Например, у нас есть клиент — очень крупный импортер компьютерной техники. Эту технику он продает в 10 городах страны через свои дистрибьюторские компании. Перед нами компания поставила задачу — собрать выручку в регионах и быстро, в этот же день, консолидировать ее на счете головного офиса.

Вторая задача состояла в том, чтобы обеспечить максимальную скорость расчетов с поставщиками, для чего был предоставлен овердрафт. При этом надо было обеспечить автоматическое погашение овердрафта, минимизировать долг по нему. Третья задача заключалась в предоставлении единого доступа ко всем региональным счетам, причем с разным набором полномочий.

Реализация проекта выглядела так. На основе одной карточки с образцами подписей и оттиском печати, заверенной в Москве, мы предоставили сотрудникам головного офиса клиента доступы ко всем счетам во всех городах. Далее мы подключили так называемый кэш-пулинг, то есть услугу, в рамках которой весь доступный остаток средств со всех региональных счетов клиента два раза в день консолидируется на главный счет. В регионах остается только небольшой остаток на текущие расходы и небольшие закупки.

Далее мы объединили счета входящих в холдинг структур (помимо основной, дистрибуторской, имеется еще софтверная, сервисная и другие компании) в «виртуальный пул» и на суммарный остаток этого пула начисляем компенсацию. Деньги, которые консолидируются на головном счете в течение дня, в конце дня автоматически переводятся на счет, откуда проводили расходы за счет овердрафта. Таким образом происходит автоматическое погашение долга по овердрафту. В итоге наш клиент очень быстро проводит расчеты с поставщиками, не дожидаясь поступлений от покупателей, минимизирует долг по овердрафту, эффективно консолидируя деньги и направляя их на погашение долга, увеличивает эффект от размещения остатков на счетах его группы в банке.

Читайте также:  Финансовое положение уралсиб банка

Это исключительно эффективно работающая система. Здесь очень важно подчеркнуть, что эта бизнес-схема была разработана совместно с клиентом. Клиент даже немного переформатировал свою организационную структуру, чтобы продукт работал хорошо. Такие проекты основаны на большом доверии между клиентом и банком.

Считается, что индивидуальные решения для больших компаний плохо тиражируемы, так как каждая компания уникальна и сложна по-своему. Однако с помощью клиента нам удалось ухватить самую суть проблемы, изнутри увидеть ее, если можно так сказать. Теперь мы идем к другим компаниям со схожей бизнес-моделью и предлагаем эту услугу. И я вижу, что это попадает «в десятку». Нас понимают с полуслова, клиенты действительно хотят это решение, и сейчас мы имеем уже несколько проектов «второй волны».

Как можно охарактеризовать ключевой тренд в дальнейшем развитии этого вида банковских услуг?

Я считаю, что спрос на этом рынке будет только расти. Определено это объективная тенденция по усложнению основных бизнес-процессов в компаниях: усложняется производство, сбыт, логистика. Эти обстоятельства приводят к повышению затрат и к риску утраты контроля более сложных процессов. Отсюда все большая потребность в оптимизации любых затрат, в использовании любых источников прибыли, в эффективности, а значит, в сотрудничестве с банками в рамках транзакционного бизнеса.

Наладив основные, базовые процессы в своих компаниях, менеджеры внимательно анализируют другие элементы окружающей их среды и постепенно приходят к пониманию содержательности и важности отношений с банками и не только в плане кредитования, но и в других сферах.

Другим важным фактором роста спроса является простое повышение культуры ведения дел, попросту говоря, прогресс. Наладив основные, базовые процессы в своих компаниях, менеджеры внимательно анализируют другие элементы окружающей их среды и постепенно приходят к пониманию содержательности и важности отношений с банками и не только в плане кредитования, но и в других сферах.

Наконец, сам рынок банковских услуг, а также вообще экономика страны также развиваются. А это означает, что спрос на инструменты повышения капитализации, инвестиционной привлекательности будет только расти. Банки понимают эти тенденции и отвечают на них повышением качества сервиса, расширением продуктовой линейки, учатся подстраивать свои продукты под конкретных клиентов и под конкретные задачи. В этом и состоит, на мой взгляд, основной тренд.

Со времен становления российской банковской системы наращивание доли доходов некредитного характера было одной из приоритетных бизнес-задач. Банковское сообщество всегда понимало преимущество такого источника заработка — в отличие от процентных доходов, связанных с кредитными рисками и отвлечением ресурсов, доходы от обслуживания повседневной деятельности клиентов представляются мало зависимыми от экономической и политической конъектуры. Текущее состояние и перспективы развития транзакционного бизнеса «КС» обсудил с экспертами банковского рынка.

Безусловно, выстраивание системы, удовлетворяющей потребности клиентов в проведении расчетов и сопутствующем сервисе, — дело достаточно затратное, но при грамотном подходе единожды созданные технологии можно многократно тиражировать. При этом рост клиентской базы позволяет снижать стоимость затрат в расчете на одного клиента, одновременно увеличивая совокупный доход банка от обслуживания за счет взимаемых тарифов и комиссий.

Но несмотря на привлекательность комиссионного дохода, он до сих пор не стал превалирующей доходной статьей банков — в «тучные» годы, при умеренном риске, всегда на первый план выходил заработок на кредитовании. Хотя стоит признать: с начала второго десятилетия двухтысячных годов, в эпоху относительной стабильности и роста кредитных портфелей, банки стали уделять повышенное внимание совершенствованию классических и разработке новых продуктов и услуг в области расчетно-кассового обслуживания и информационных услуг. Именно эта совокупность, обеспечивающая потребности клиентов как в оперативном совершении расчетов, так и в качественном сервисе, позволила кредитным организациям объединить практически все банковские предложения некредитного характера в единый транзакционный бизнес.

Директор управления транзакционного бизнеса Сибирского банка ПАО Сбербанк Елена Промская определяет транзакционный бизнес как систему продуктов банка, которая направлена на создание ценности для клиента путем предоставления комплекса расчетных услуг и прочих сервисов, не связанных с финансированием. При этом директор Новосибирского филиала Банка Москвы Елена Зайцева замечает, что у российских банков в отношении транзакционного бизнеса идеология похожа: к этому бизнесу относятся продукты, которые, как правило, не несут кредитный риск — это все, что связано с расчетами и комиссионными продуктами. «Кроме того, транзакционный бизнес включает в себя весь спектр продуктов для размещения клиентами временно свободных денежных средств — срочных и до востребования», — добавляет директор филиала «Новосибирск» КБ «ЛОКО-Банк» (АО) Наталья Цацура.

Столь широкое определение транзакционного бизнеса дает банкам возможность самостоятельно определять наполняемость этого вида деятельности конкретными продуктами и услугами. Это подтверждает и Елена Зайцева, по мнению которой, у каждого банка с небольшим отклонением есть своя специфика в том, какие продукты относить к транзакционному бизнесу — так, Банк Москвы включает в это направление все, что связано с расчетно-кассовым обслуживанием: расчеты в рублях и валюте, инкассация, кассовые операции, все дистанционные каналы: клиент-банк, интернет-банк, международные расчеты и сопутствующие продукты и услуги: валютный контроль, конверсия — все, что связано с международной деятельностью. А Наталья Цацура выделяет две основные группы банковских продуктов, формирующие транзакционный бизнес: это продукты для обеспечения расчетов, которые позволяют клиенту получать средства и рассчитываться со своими контрагентами (т. е. внешняя деятельность), и продукты, которые помогают клиенту оптимизировать свои денежные потоки, эффективно управлять оборотными средствами, размещать временно свободные средства (т. е. внутренняя деятельность). По мнению банкира, к первой группе можно отнести расчетно-кассовое обслуживание, конверсионные операции, услуги инкассации и доставки, карточные продукты; ко второй — продукты размещения средств, управления ликвидностью, оптимизации денежных потоков, управления оборотными средствами. Кроме того, дополняет директор филиала, к транзакционному бизнесу можно отнести и ряд продуктов, позволяющих оптимизировать работу группы компаний, например услугу cash-pooling. Елена Промская затронула тему востребованности клиентами продуктов транзакционного бизнеса — она видит, что наиболее востребованными являются базовые продукты банковского счета — расчетно-кассовое обслуживание, в том числе корпоративная карта к расчетному счету, дистанционное банковское обслуживание, пакеты услуг расчетно-кассового обслуживания, а также продукты привлечения средств — депозиты, неснижаемые остатки. Топ-менеджер банка констатирует широкое распространение услуг инкассации, торговый эквайринг и зарплатные проекты, обслуживание внешнеэкономической деятельности и валютный контроль. Говоря о продуктах и услугах транзакционного бизнеса, директор департамента разработки продуктов для малого и среднего бизнеса БИНБАНКа Анна Салманова делает акцент на организацию клиентской поддержки. По ее словам, сейчас именно колл-центр предоставляет большую часть сервисов, и сотрудники всегда могут профессионально проконсультировать, решить любую проблему в любое время суток в любом часовом поясе.

«Продуктовая корзина» транзакционного бизнеса

Развитие транзакционного бизнеса направлено на максимально полное удовлетворение интересов банковских клиентов. В условиях высочайшей конкуренции банки вынуждены оперативно реагировать на возрастающие потребности клиентов, предлагая им усовершенствованные классические и новые финансовые технологии. Для банковских клиентов такое положение дел чрезвычайно выгодно — всегда есть широкая возможность выбора необходимого набора услуг за приемлемую стоимость. В результате такой в полном смысле слова здоровой конкуренции совершенствуются и ускоряются процедуры проведения клиентских платежей, упрощается система оплаты банковских услуг, увеличиваются возможности клиентов по получению дополнительного заработка.

«Очень важно сформировать для клиента предложение, которое покроет все потребности клиента в транзакционных операциях, чтобы компании не пришлось искусственно перераспределять денежные потоки по банкам с целью охвата всего спектра услуг», — поясняет Наталья Цацура. Это, по словам банкира, и есть основной залог конкурентоспособности банка на данном рынке.

А руководитель дирекции банка ВТБ в Новосибирске Вячеслав Брюханов считает, что задача транзакционного бизнеса состоит в том, чтобы продукты, которые ранее были штучными, вывести на уровень возможности массового применения — и это, естественно, невозможно без оптимизации сервиса и нового уровня качества. «Сегодня мы не стремимся создать много новых продуктов, хотя их также внедряем. Мы заложили хороший фундамент, и теперь на его основе действующие продукты дорабатываются и модернизируются для конкретных целей, в том числе с точки зрения применения на новых направлениях», — обозначил вектор развития топ-менеджер банка.

Читайте также:  Газпромбанк пятигорск вклады 2018

Елена Промская, вспоминая прошедший год, рассказала, что в 2015 году в банке опережающими темпами развивались пакеты услуг, внесение денежных средств через устройства самообслуживания, привлечение средств на срочные инструменты банка. Она проинформировала о возможности получения номера расчетного счета на сайте банка за несколько минут (online-резервирование) и уделила особое внимание новым высокотехнологичным продуктам банка, позволяющим клиенту обмениваться юридически значимыми документами — как с банком, так и с другими юридическими лицами, и управлять денежными потоками группы компаний. Последние продукты сейчас все чаще предлагаются российскими банками своим клиентам и уже становятся неотъемлемой частью современного транзакционного бизнеса.

Очень многие банки уделяют внимание переводу существующих сервисов в удаленные каналы, с ускорением и упрощением процедур, знает Анна Салманова. По информации директора департамента, клиенты ожидают расширения возможностей работы в удаленных каналах, максимального ухода от бумажного документооборота — в частности, очень ждут возможности работать через один подтверждающий «ключ» или ЭЦП с государственными органами и банками.

Судя по тому, что практически все эксперты банковского рынка упомянули о запуске в своих банках сервиса, дающего возможность зарезервировать на сайте банка расчетный счет, сразу получив его номер, можно утверждать, что этот сервис в скором времени станет стандартным продуктом, предлагаемым кредитными организациями в составе расчетно-кассового обслуживания (РКО).

Выбор за клиентом

Объективные и беспристрастные оценки банковского сервиса производятся конечным пользователем — клиентом, и самая первая из этих оценок делается при выборе клиентом банка и открытии расчетного счета. Этому, как правило, предшествует анализ — как собственно кредитной организации, так и полноты, качества и стоимости предлагаемых ею услуг. И зачастую именно банковский транзакционный бизнес становится критерием выбора клиентом того или иного банка. Это подтверждает Елена Промская, считая определяющими при выборе кредитной организации для проведения операционной деятельности клиента такие факторы, как уровень развития транзакционного бизнеса в банке и возможность осуществлять расчеты быстро и в широком временном диапазоне.

Вячеслав Брюханов при выборе банка советует придерживаться системного взгляда и оценивать не только текущие потребности и возможности банка, но и потенциал предприятия и банковских возможностей. «Мы видим, как вчера выбрав банк по критерию «только цена», сегодня компании уже смотрят на возможности банка в части организации и автоматизации процессов расчета, в том числе по валютным контрактам и операциям», — говорит руководитель дирекции банка.

А Елена Зайцева приводит статистику, согласно которой только 15% клиентов из сегмента малого бизнеса пользуются кредитами или планируют их получить в обозримой перспективе, остальные 85% предпринимателей опираются исключительно на собственные силы. «Как показывает практика, при выборе банка определяющими критериями становятся надежность, наличие удобного и быстрого сервиса интернет-банка, доступность сервисов и их стоимость», — делится своими наблюдениями директор филиала. Во многом согласна с ней Анна Салманова, выделяющая несколько решающих факторов для выбора банка-партнера: это репутация (или надежность банка), удобный и понятный сервис, ценовая политика (соотношение цены, качества и надежности). При этом директор департамента считает нужным отметить и важную роль менеджеров, которые обеспечивают индивидуальный сервис клиентам, развивают партнерские отношения клиента и банка. Тему отношений клиента и банковского менеджмента развивает Наталья Цацура, которая уверена, что ценовые преимущества, конечно, важны, но на сегодня они относительно сравнимы у ключевых игроков и выступают не единственным определяющим фактором в выборе бизнес-партнера. Главенствующее место отводится качеству и доверительному сотрудничеству, а не «сиюминутным одноразовым» доходам, заключает банкир.

Догнать и перегнать кредитные доходы

Всемерное развитие продуктов и услуг транзакционного бизнеса призвано существенно увеличить процент доходов некредитного характера в общей структуре банковских доходов. Желаемая доля таких доходов составляет до 50%, и это очень хороший показатель, на достижение которого направлены как технологические, так и маркетинговые программы развития банков. При этом достижения в сфере современных технологий дают основу для результативной политики привлечения клиентов, что в свою очередь влечет рост нерисковых беспроцентных доходов российских кредитных организаций.

Елена Промская оценила долю доходов транзакционного бизнеса в структуре общих доходов Сбербанка в размере более 50% от операций с юридическими лицами, указав, что тенденция мирового финансового рынка подтверждает увеличение доли некредитных продуктов в общем объеме доходов банка, и в течение последних лет в Сбербанке прослеживается аналогичная тенденция.

Говоря о тенденциях развития банковского бизнеса, Елена Зайцева сообщила, что в 2015 году Банк Москвы поменял бизнес-модель работы с малым бизнесом — теперь кредит не является якорным продуктом, а основной акцент банк делает на комплексное обслуживание клиентов, в том числе расчетно-кассовое. Банкир сообщила величину чистого комиссионного дохода от РКО в сегменте среднего и малого бизнеса в 2014 году — он составил 2 млрд рублей, а в 2015 году вырос на 16%, что составило больше половины от совокупного операционного результата по линии малого бизнеса. Величиной чуть более 15% оценила долю комиссионных доходов в общих доходах ЛОКО-Банка Наталья Цацура, однако она отметила, что в стратегии развития банка заложен рост этой статьи в общей структуре.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Елена Зайцева, директор Новосибирского филиала Банка Москвы:

— Сегодняшние экономические реалии показывают, что для банков крайне важно иметь большую долю комиссионных доходов в общей структуре доходов банка.

Комиссионные доходы позволяют банкам в период кризиса чувствовать себя более комфортно: для одних — держаться на плаву, а для других — постоянно развиваться. Это связано прежде всего с диверсификацией рисков, ведь мы видим, что когда в экономике начинаются кризисные явления, бизнес резко сокращает свою активность — сворачиваются инвестиционные программы, снижается потребность в кредитах.

Бизнес занимает выжидательную позицию и старается как-то сохранить то, что у него есть, оптимизировать свои затраты, свой бизнес, свой денежный поток.

В связи с этим мы понимаем, что резко падает потребность в финансировании, и мы уходим в плоскость расчетных операций и обслуживания денежного потока. Поскольку предприятие живет, ему ежедневно требуются расчетные услуги: есть контрагенты, есть платежи, которые компания платит и которые приходят в пользу компании.

После кризиса 2008 года случился переломный момент. Многие банки в свои стратегии стали включать в качестве одного из основных направлений развитие транзакционного бизнеса. Банки стали более четко погружаться в эту тематику, смотреть, что нужно предприятиям, как можно улучшить сервис с точки зрения обслуживания их денежного потока ликвидности, и предлагать какие-то инновационные, где-то просто дополнительные услуги клиентам и зарабатывать на этом какие-то комиссионных доходы.

Наталья Цацура, директор филиала «Новосибирск» КБ «ЛОКО-Банк» (АО):

— Интерес клиента в использовании продуктов и услуг транзакционного бизнеса многогранен — это может быть и оптимизация рабочего времени бухгалтерии, когда банк берет на себя подготовку специализированной отчетности для руководства компании или автоматизирует идентификацию денежных потоков или оплату инвойсов. Это может быть повышенный доход от временно свободных денежных средств за счет использования матричных схем начисления процентов или различных пулингов в группе компаний. Это может быть оптимизация процентных расходов на овердрафт при ускорении зачисления входящих поступлений, например, от инкассации или эквайринга или опять же при использовании различных пулингов.